重庆移动客户服务中心知识管理案例(二)_运营管理_移动

重庆移动客户服务中心知识管理案例(二)

2010/09/02

重庆移动客户服务中心知识管理案例(一)

　　导读:SECI知识管理项目中，提出知识“操作型”管理向“知识型”管理的转变，通过业务模块化、服务设计、岗位联动等模式进行知识获取、编辑、发布、应用和更新的管理，实现对知识运转的全流程管理和显、隐性知识的互化管理。

　　通过近半年的试点实验，将A队的各项生产运营指标与B队进行对比分析后发现，A队不仅各项生产运营指标有显著提升，其员工培训成本较B队降低30%以上，更可贵的是员工满意度和客户满意度实现了双提升。2008年初，项目组对试点工作进行了验收，领导小组综合评估试点效果后，决定全面推广业务模块化模式，将业务模块化覆盖至中心所有700余名一线客服代表的服务流程中，将原有客服代表划分为首层、二线、专席多个队列，按照业务难易及生命周期匹配人员服务队列。

　　试点工作二：服务设计呼叫中心的客服代表们为客户提供服务时，能否在控制服务成本的同时又为客户提供高质有效的服务呢？2008年起，重庆移动客服中心品质保障部组建了“服务设计”子项目，旨在探索“客户问题背后的问题”(Question Behind Question，QBQ),结合业务资料进行话术服务设计，为客户提供针对性的服务。整个项目内容包括“寻找服务标杆”、“录音行为分析”、“SPSD正向行为分析”、“最佳经验申报”及“话术服务设计”，并以WIKI论坛的方式搭建服务设计平台。

　　服务设计项目针对A队组员进行试点实验，开展“30日攻坚”活动。例如选取客户来电咨询量高且通话时长较长的业务，利用寻找服务标杆、录音行为分析、头脑风暴、中段研讨会等形式，搜集QBQ、确定最佳话术、制定FAQ集和针对性培训等。经过为期30日的活动攻坚，A队组员的通话均长较B队下降1.6秒，服务一次性解决率上涨0.4%，效果显著。(参见图五)

　　图5:服务设计30日攻坚活动

　　试点工作三：岗位联动 2007年，重庆移动客服中心针对知识管理现状进行了“岗位联动”子项目试点。当时的知识管理现状仅限于业务管理部门收集、汇总客户和前台员工所需要的原始业务信息，并进行整理;同时关注和收集各类业务通告，并拟定或优化相应的业务流程，但随着业务规模及复杂化程度的提高，项目组发现客户服务中心作为关键的服务窗口，亟待通过构建适应行业发展的高效知识管理体系优化整体工作效能。

　　岗位联动项目组利用A队进行试点实验，通过建立贯穿业务管理、品质管理、前台督导、培训管理、一线客服代表多岗位的工作联动机制，实现对业务知识接收、上线、应用、更新和沉淀全过程的闭环管理。岗位联动的优势在于多岗位协同管理业务知识，将知识活水源源不断地注入生产运营管理中，延长知识管理流程，实现优秀隐性知识的挖掘、共享和沉淀，从而节省员工培训成本，避免因人员流失带来的知识流失。(参见图六、图七)

　　图6:岗位联动前后对比图图7:岗位联动模型

　　第四阶段：知识管理试点阶段经验总计优化

　　知识管理试点从2007年初延续至2008年初，跨度一年。从试点效果来看，重庆移动客服中心已初步找到了知识管理的方向和方法。知识管理项目领导小组对试点工作进行了全面验收和评估，充分肯定知识管理试点工作及其效果，并正式将知识管理各项举措纳入中心整体运营管理框架中。

　　第五阶段：知识管理全面推广

　　通过积累试点阶段各项成果及大量的经验，重庆移动客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知识管理试点成果，形成“以知识为体、以联动为纲、以系统为用”的知识管理运营体系，发布知识管理规范，拟定知识管理职责说明书，将实践中使用的工具显性化、丰富化。(参见图八)

　　图8:知识管理运营体系

　　3.您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？

　　业务模块化后，客服中心对一线客服代表进行分级认证，针对简单业务和复杂业务分别设置首层和二线专席两类共计8种人员承接梯队，达到业务与人员的全匹配。人员梯队的设置对人员的培训管理和进出机制提出了新的挑战，如何科学界定不同队列人员的技能标准？如何设置不同成长时期员工的进出管理机制？

　　知识管理项目团队通过设计员工能力进阶和成长模型，对各阶段员工的数量和质量做出定和定性标准，梳理出新员工、成长期员工、成熟期员工三个阶段与业务模块化A、A+、B、话费专席、数据专席、投诉专席、VIP及全球通专席及投诉专席员工队列进行匹配，从而制定出各队列员工进出管理机制。(参见图九)

　　4.您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

　　影响范围影响的区域重庆移动客服中心

　　涉及的部门和人数 5大管理部门、12大专业部室共计964人

　　涉及到的公司最高管理层中心所有最高管理层(总经理、副总经理、党委副书记)

　　有效性(例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等) 知识管理项目跨度三年，从2007至2009年重庆移动客服中心各项指标得到了显著改善：　　

客户满意度连续提升实现了质的飞跃，2009年客户满意度在全集团客户满意度测评中跃升至第7名;

服务成本主要是为单个客户服务的通话均长，2009年单个客户通话均长较2007年降低4.6%;

由于业务知识的标准化梳理和经验的固化传承，2009年员工上岗培训时间较2007年降低约40%;

您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：

　　SECI知识管理项目中，我们始终围绕“提升效率、创造价值”的中心思想来审视客服中心的运营和质量管理机制，首次提出知识“操作型”管理向“知识型”管理的转变，通过业务模块化、服务设计、岗位联动等模式进行知识获取、编辑、发布、应用和更新的管理，实现对知识运转的全流程管理和显、隐性知识的互化管理;同时还自主开发岗位联动IT系统，以系统承载和规范知识库管理流程，有效提升服务品质，对于各省客户服务中心知识库管理具有借鉴意义。

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