一名员工无法达到预期绩效的原因基本有三：
- 不明白
- 做不到
- 不愿意
首先，坐席人员可能不明白所谓排班计划契合对他们的具体要求。 相关主管是否向已经他们明确解释了开始/停止时间、休息时间、以及挂机时间的要求? 坐席是否明确了解了呼叫中心所容许的偏差范围，契合与不契合所造成的后果? 你要确保每个人都了解了排班计划的“合同”、契合度评测，以及按计划执行的作用或目的。
另一种“不明白”的可能性是尽管坐席十分清楚他们的排班计划，但却没有充分向上级反馈他们依计划执行的具体情况。 因此你需要做出日常排班契合统计，最好是每天。
如果这两种“不明白”都非原因所在，那么下一个可能性就是“做不到”了。 或许坐席没有相应的知识或技能来执行，又或许在正确执行的过程中面临些什么阻碍。 当“做不到”只是个别现象时，它就不能被当作是一个根本原因。
大多数坐席都有能力按照既定计划来开展他们的工作。 偶尔会出现的契合“障碍“(比如因为某个较长的电话而迫使他们无法按计划标准去结束通话，或因为人手不足而迫使他们无法转接电话)。 不管怎样，大部分排班计划契合问题的原因都不是因为“做不到”。
这样就剩下了第三个可能性 – “不愿意”。 这是大部分契合问题最可能的原因。 大多数有契合问题的员工都曾固执地不愿去按照既定计划执行。 这种行为通常是由于呼叫中心缺乏适当措施而造成的结果。
如果你的呼叫中心没有采取与排班计划密切相连的措施，那么或许就会出现这种情况。 比如Sarah通常都是准时上岗，而与她邻座的同事Alex却总是迟到。 一旦缺少适当的绩效管理系统，那么Sarah也将会慢慢变成不愿意准时上岗 – 因为这样一来她就不得不处理更多的电话，并承担更重的工作负荷 - 因为少了一个人。
另一方面，Alex会对他的行为感到沾沾自喜 – 他可以在早上多睡几分钟，或在休息区多喝一杯咖啡，这样他就可以少接一些电话。 呼叫中心如果没有有一个正式的，可测量的绩效系统，那么你将无法对现状做出改变。
绩效管理是规范行为的重要因素。 比方说，坐席或许会展现某些心中所渴望的自然行为，比如电话礼节，因为他们能从中获得立竿见影的收获 – 来自客户的答谢。 尽管如此，像排班计划契合这样的行为不属于上述范畴，因此你需要使用绩效系统来规范他们的行为。
采取赏罚措施都能影响坐席的行为。 如果你能掌握某些坐席人员的心理，那么你就可以运用褒奖的、积极的措施。 褒奖往往要比责罚约束更能产生效用。 因为人们喜欢受到正面的肯定，它可以减少人的压力，并将绩效最大化。
虽然责罚约束也能加强绩效，但它通常会让员工产生敷衍的心态。 制度和责罚都能纠正员工不规范的行为，但在某些情况下只能适度应用，矫枉通常容易过正，况且这种方式永远不会像正面措施那样让员工自发自愿地去尽最大努力工作。
或许你有时会发现就算赏罚双管齐下，但员工却依然我行我素。 那是因为这两种措施还受到其它因素的影响。比如你所采取的措施是否人性化、能多快见效、成功率有多大等等。 这些因素的影响力也不容小觑。
采用责罚的措施或许会对呼叫中心和客户都有好处，但并不代表它有人性化的一面。 考评给低分、扣奖金都是责罚措施，但是却无法立即见效。 员工或许会在未来的某一天扭转工作态度，或许永远不会。
这些负面措施或许不如正面措施来得有效。 比如在不影响接电数量的前提下，多给员工10分钟晨休时间。这种措施会让员工感到人性化，并能调动员工的积极性。
制定绩效管理计划的关键是运用积极的、因人制宜的、能够速显成效的措施来推动员工的自觉性，从而改善他们的行为。
举个例子，比如主管人员对一名迟到的坐席当场提出警告就要比一周后统计再给出警告要来得有效的多。 有些呼叫中心里安置了能够反应员工契合度的实时屏幕，让每名员工都能看到，这样一来在其他同事的注视压力之下，迟到等问题也将得到大幅改善。
计划的成功实施有赖于一系列的复杂培训、追踪、及措施。 当一线员工深刻了解到按照计划展开工作的重要性后，它们的计划契合度就会更高，并且会定期反馈他们的执行情况。 如果再辅以适当的褒奖系统，你就会得到一个稳定，并不断提高的契合度。 人们都喜欢受到正面的肯定，它可以减少人的压力，并将绩效最大化。
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