工行电话银行在统一外表的基础上，逐渐将统一的目光聚焦到内在上。
2003年，工行开始筹划试点，把一些业务量小的分行（如青海、宁夏、海南等分行）的电话银行业务托管到总行。为了配合试点，工行电子银行部依托北京分行的电子银行部门建立了总行级的电子银行中心。这个中心除了负责全国电话银行和网上银行的业务运行，还兼顾北京分行电子银行的业务。工行还依托上海分行的电子银行部门建立了另一个电子银行中心。目前，北京的电子银行中心已经托管了8家省级分行的电话银行，托管在上海中心的分行有5家。今年年底之前，总共会有16家分行的电话银行托管到总行来，北京和上海分别托管8家。王刚说。
这16家分行是工行总行确定的电话银行被托管行，工行要求其自动语音业务必须托管到总行，这是一个硬要求。而对于非自动语音业务，即人工坐席业务，工行则将选择权交给了被托管行，它们可以根据当地实际，选择是保留坐席还是托管到总行。分行还可以把一部分坐席业务托管到总行，如夜班业务或周末业务。
如今，工行总行与被托管行已经开始执行内部计价方式，按笔收费。在定价的时候，我们做了一个调查，分行如果将电话银行的所有业务都托管到总行来，所付费用是原来的一半。对分行来说，这就是一个外包的电话银行中心。
尽管在非自动语音业务上，工行没有一刀切，但它采用了市场机制来控制分行人工坐席的服务水平。总行要求人工坐席的电话接听率要达到80%以上，如果电话响3声接不起来，这个电话就会被自动切到总部。这属于电话溢出，我替他接，我不能让客户总听转接音乐，却找不到工行的人啊。分行如果要求保留坐席，但又达不到的接听率的话，我就要按照市场标准收费。王刚说。
工行在实行分行电话银行内部托管后，被托管行可谓收益颇多。最明显的是服务客户的能力提高了。以前，业务量比较小的分行要做好电话银行确实比较难。电话银行最少要保证四班三运转，接听率不能低于80%，客户才满意。如果不能保证这些，电话银行的存在只是表面的。如今，工行总行电子银行中心范围内的人工坐席电话接听率已达到90%左右。
除了帮助被托管行解决电话银行四班三运转，实现7×24小时的连续服务外，王刚最看中的是电话银行中心集约运营后所具有的标准化服务能力，这其实是95588多年来行进在统一路上的终级目的之一。原来，工行电话银行的服务水平参差不齐；现在，我们在注重业务标准化的同时，开始建立语音库，把常见问题存在电脑里，让坐席员能快速检索出标准答案。将问题标准化意味着坐席的服务水平会快速得到提高。对于被托管行的特色业务，工行并没有强行标准化，而是采用了将相关查询电话切换到当地坐席的方式。
电话银行集约运营的另一个优势是节约成本。据测算，将电话银行业务托管到总行后，分行坐席人员平均可以减少5个，每个分行都节约一部分人，电话银行中心的集约化效果就明显体现出来了。此外，被托管行将不再需要自助语音业务系统了，顶多有一个服务器做转接工作就可以了，机房等随之而来的硬件成本都省了。
被托管行将电话银行向总行集中的过程中所体现出来的服务、管理、成本优势吸引了不少不在托管名单之内的独立分行。现在，如辽宁、河北等业务量比较大的分行也纷纷举手，要求把电话银行托管到总行。面对此种情况，已完成工行网上银行统一大业的王刚颇为满意。我们会不断探索，如果网络、技术和管理环境能够保证的话，不排除所有分行的电话银行都托管到总行来。
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