eNet特别推荐：CRM不死

　　Siebel是全球CRM市场的领先企业，而Siebel的总裁汤姆·西贝尔（Tom Siebel）却在一年一度的DCICRM展会上发表了题为《CRM之死》的主题演讲。“CRM已经没有市场了。”他告诉坐在台下目瞪口呆的听众。
　　根据Siebel的预计，多达80％的IT企业在未来三年内将不再购买通用CRM软件甚至模块，而是自行开发软件自动化流程。如果Siebel的这个预见是正确的，那么这将意味着CRM软件市场，乃至供应链、人力资源管理市场以及其他许多大型应用软件市场的终结。
　　但事实上，CRM没有死。
　　小比大好
　　据信息产业部预测，2004年，我国软件产业将继续快速增长，软件市场销售额预计将达到2100亿元人民币，与2003年相比增长31％。其中软件产品为1400亿元，比上年增长35％，软件服务为700亿元（含系统集成），比上年增长30％。
　　一些市场调查结果还显示，2004年大型企业软件和服务投入比例将出现大幅度增加，软件和服务投入的总和已经达到53.7％。大型企业软件投入比例将从2003年占总体投资额的29.9％，增长到2004年的39.8％。
　　但是与此对照，一个非常反常的现象却是软件企业营收能力滑坡。2003年，虽然整个国内软件业保持着较强的赢利能力，毛利率水平远高于传统行业，但企业的增长速度明显放缓。用友前三季度主营业务收入比2002年同期增长21％，但净利润仅增长0.5％都不到。中软股份、浪潮软件、创智科技的经营情况与用友公司相似，而托普软件2003年前9个月的利润总额甚至同比下降74.1％。
　　国际主流的管理软件厂商情况也不乐观。包括SAP、PeopleSoft、Siebel等，近几年来的遍及营收一直徘徊不前，利润更有下降之势。当前，几乎每一种大型的企业级应用软件都面临着危机，以至于出现濒危甚至垂死的症状。软件业的“盈利陷阱”让人疑惑不解。
　　长期以来，CRM市场被培养出一种错觉：CRM都是复杂的、庞大的。究其原因，国内外许多介绍CRM的报道和资料都是掺杂了复杂的商业利益关系，往往是以大型企业的CRM解决方案为依据的，借以划分CRM项目投标的商业势力范围。
　　殊不知，在CRM应用方面，大型企业的应用未必尽善尽美。以500强企业为例，大型CRM首先在业务运作上强调严格的流程管理。同时，大企业的业务规模涉及多个行业或者上下游整套供应链，管理信息量巨大。
　　大型跨国企业各业务系统有自己跨地区的垂直机构，又形成了纵横交错的组织体系。不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享极其困难。难怪美国国家标准和技术研究院的一份研究报告显示，占据世界软件销售额85%的是大型的专用软件，而其开发的失败率却高达70%。
　　IBM的前任CEO郭士纳在其著作《谁说大象不能跳舞》中着重阐述了大型企业流程再造管理的观点。但是一般而言，以客户为导向、带有浓厚服务色彩的中小型CRM比大型CRM更加擅长在商业世界中舞蹈。
　　适合中小企业的CRM
　　并非所有的企业都能执行同样的CRM策略。当同一公司的不同部门或地区机构在考虑CRM实施时, 很可能因为不同的技术基础设施、不同的目标客户而产生不同的CRM需求。不是一味地追求投资规模和炒作效应，找到适合你的CRM就是最好的。
　　信息化行业习惯将CRM分为三类：以全球企业或者大型企业为目标客户的企业级CRM；以200人以上、跨地区经营的企业为目标客户的中端CRM；以200人以下企业为目标客户的中小企业CRM。2004年以来，大量中小企业CRM案例出现了很多创新。
　　中小企业本身在组织机构方面要轻型简洁很多，业务分工不一定条块明确，但是运作上更具有弹性，对市场和客户的反应能力也更快。企业要求CRM项目“船小好调头”，投资小、实施短、见效快。
　　日前，由大中华区专业客户关系管理机构GreaterChinaCRM主办的第二届“中国最佳CRM实施”评选结果揭晓，贝塔斯曼中国因其在CRM方面的杰出表现，成为17家“年度最佳CRM实施”的优胜企业之一，也是来自服务业惟一的获奖企业。
　　GreaterChinaCRM评价贝塔斯曼中国CRM“提供的全面且有效的服务范围和质量为客户关系制定了新的标准。”中国区总裁文德华在接受采访时也表示：“在中国的未来发展中，运营部门发挥着直接的推动作用。成功的客户关系管理尤为重要。”
　　贝塔斯曼CRM与企业的三大块业务调整同期实施。贝塔斯曼集团整合了目录邮购（书友会）、网上商店（BOL贝塔斯曼在线）和连锁书店（二十一世纪图书连锁）相结合的营销方式，将三个销售渠道整合在一个共享的技术平台上。
　　贝塔斯曼直接集团中国区首席运营官艾弥尔介绍说：“多渠道的一对一服务，以客户忠诚度为基础的增值服务，和统一的前后台运营平台是此次贝塔斯曼获胜的三个关键因素。”高度发挥渠道协作和资源整合形成了这个CRM案例的特色。
　　贝塔斯曼通过直邮、电话和电子邮件等多种沟通渠道与客户进行一对一的广泛接触，确保企业和顾客间的互动。迄今为止，中小型的CRM系统已经处理了共计700万的定单，交付了超过1200万个个人直销邮件，呼叫中心接听了约550万个客户电话，处理了150万封信件、电子邮件和短消息。
　　贝塔斯曼CRM关注客户忠诚度，开展各种增值服务。2003年，贝塔斯曼中国集团获得中国邮政全国专属邮编209001，实现了独立的电子邮编终端。外地汇款信息最短四小时即可显示，订单送达周期平均缩短七天。当然这也与中国进入WTO后，图书零售业逐步开放的政策环境有关。
　　并非每个客户都是上帝
　　传统理念认为“客户是上帝”，而新的CRM理念却说“并非每个客户都是上帝”。与其耗费大量成本和精力追逐每一个客户，不如明智地预先细分市场，低成本、高效率地挖掘高增值的核心客户。
　　统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业产生亏损的。在有些企业，其20%客户带来的利润，又被20～30%的客户形成的亏损吃掉了。亚特兰大咨询公司的一项调查估计，一家商业银行最大的20%客户带来的收入是所花费成本的6倍以上，而较小的20%客户所花费的成本却是他们带来利润收入的3～4倍。20/80定律在CRM行业依旧有效。
　　中小型CRM所创造的商业模式将彻底改变客户服务机制的作用。企业能准确地预测客户服务的成本，估算出每一元钱的回报；管理者可以清楚地知道每一客户能产生多少业务，可能购买什么以及答复他们的成本是多少。
　　最新的CRM观点认为，“CRM是获取、保留以及提升‘正确’客户，使企业利益、员工利益以及客户利益达到最大化的商业策略与执行方案。” 灵活的CRM与市场细分战略配合，使得企业可以根据每一客户创造赢利的潜能提供相应水平的服务。
　　招商银行的CRM实践对于亚太地区中型商业银行今后的发展有着示范探索。“最佳CRM实施奖”给招商银行的评语是，招行为客户提供高品质和亲和力的服务，使客户的忠诚度和满意度非常高，为如何在中国银行业实施客户关系管理进行了卓有成效的探索。
　　客户关系管理的价值链研究目前正在向三个方向发展。一是企业为客户创造价值，二是客户为企业创造价值，三是参与交易的买卖双方为第三方创造价值（有时候这种价值是无形的）。
　　网上银行反映了生产者与客户关系中角色的互换。消费者提高了对生产者经营活动过程的参与程度，企业活动组织更多的反馈并对反馈做出更多的即时回应和分析。网络企业使顾客更接近于产品和服务的实际提供者。
　　招商银行的CRM案例说明，网上金融的价值创新途径已经从个别大银行的传统网点转移到网上与年轻消费群体建立互动，转移到灵活的企业战略与客户的关系网络、忠诚度维护。提供服务的企业、享受服务的自助式消费者以及产业合作、联盟关系的第三方共同创造价值。
　　应用软件业即将走进以客户定制、效率优先为特征的后工业时代。企业期望更低的成本，更快的速度，获得高质量、高灵活性的应用软件。CRM曾经改变了无数企业的商业模式，如今，企业需求又在不断改写着CRM的规律。老的CRM死去，新的更好的CRM应用诞生。

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