2009/05/15
珠海裕华聚酯有限公司是一家以聚酯切片为主导产品的化纤及食品包装原材料工业企业。珠海裕华聚酯有限公司位于珠海唐家湾，占地面积226,900M2，建筑面积102,210M2。聚酯切片生产能力10万吨/年，生产线1990—1995年期间分三期建成，并于2000年经技术改造扩容至14万吨/年。三条生产线主要采用德国卡乐·费休公司（KARL-FISCHER）、瑞士布勒公司（BUHLER）、美国福克斯·波罗公司（FOXBORO）的技术和设备，由瑞士伊文达公司（EMS-INVENTA）设计和承建。三条生产线为柔性生产线，能灵活转换不同品种，主要产品有半消光聚酯切片、有光聚酯切片、共聚瓶级切片和均聚瓶级切片。
公司拥有2000M2的质检大楼，配备了上百台先进的分析、检测仪器。公司技术力量雄厚，员工510人，其中高、中初级工程技术人员124人。特别是1998年后，裕华公司进行了一系列改革，并取得了成效，使生产成本大幅降，管理水平上了一个新台阶，经济效益明显，呈现出产销两旺的势头。1999年兼并了富华公司的化纤工厂，公司实力进一步增强。
裕华公司把让用户满意作为质量追求的目标，一直致力于技术进步、产品开发和质量体系的有效运行。1999年成功开发了热罐装瓶级聚酯切片具有国内领先水平，2000年裕华瓶级聚酯切片通过FDA认证，标志着公司产品在饮料食品和包装等方面已符合国际公认的卫生标准。已按照ISO9002标准建立了质量保证体系，并于1999年12月顺利通过了国际著名认证机构SGS的现场审核，同时获得英国UKAS和美国RAB的证书。目前正着手进行瓶用切片可口（百事）可乐认证工作，推行ERP网络管理。
“领先国内，齐名国际”是裕华人追求的品牌目标，作为已有十年生产历史的聚酯生产企业，裕华同仁将加倍努力，通过技术与管理的持续改进，向更高的目标迈进。
珠海裕华公司组织机构图
作为一个现代化的化工企业，我们有着九十年代国际一流水平的生产装置，我们有一支年轻的富有朝气的职工队伍。但是，面对严酷的市场竞争，我们同样也有许多待解的困惑：在市场节奏变得愈来愈快的今天，如何使企业内外大量的生产经营信息得到有效的传递和利用；如何使成千上万种材料备件既及时地保障生产需要，又最大限度地少占用资金；管理的流程如何简化、效率如何提高，成本如何分解统计并得到快速地分析和控制……等等。面对这些问题，我们认为一方面需要从管理上制订一套制度去加以改进，另一方面需要寻找一种方法，让它作为一种工具和载体，既能够让这套管理制度得到高效地运行，又能够通过它把制度变成一种运作模式固化下来。我们选择了ERP。
我们花了很多时间来寻找IT界的合作伙伴。失败的阴影让我们变得格外谨慎。外国企业虽然实力雄厚，但费用庞大不说，文化的差异还很可能造成＂水土不服＂。国内一些著名品牌，我们又担心存在行业的差异，出现"套装的西服不合身"。一个偶然的机会，我们看到一份关于北京华夏新达新世纪ERP的介绍，他们提出的＂流程业ERP＂（P－ERP）和针对企业的具体情况＂度身订造＂的概念却深深地吸引我们。经过双方共同探讨，形成了一条在裕华开发设计先进、实用、投资适中的流程业ERP的思路，合作双方不谋而合，开始了裕华ERP的设计和实施。
自我评估及经验总结
ERP的实施是一项庞大的工程，涉及企业的各个方面，专业跨度之大非一两个部门可以承担的。从组织难度上讲：从调研、提需求到设计、运行，时间较长、动用的资源很大。而且，无论是对大多数实施ERP的企业管理者，还是开发设计ERP的国内IT公司，上ERP都还是一件经验不多的新工作。因此，对于实施ERP的企业来说，ERP是柄双刃剑，这项工作的实施，会给企业带来巨大的潜在效益，但同时也意味难度和风险。
我们认为以下几点在项目实施过程中是十分重要的。
1．＂一把手＂重视是项目顺利实施的必要前提。
一个ERP项目是一个庞大的系统工程，它有赖于最高管理者的高度重视。这是因为以下几个原因：首先，ERP需要调动企业人、财、物、信息等各方面大量的资源来支持；其次，它需要各部门、各专业之间高度紧密的配合、协同作战才能完成；再者，实施过程中遇到的许多问题，处理和决定是否合理在今后一段时间内都是一件难以更改的事情，必须慎之又慎。鉴于这些原因，企业的领导者必须对ERP实施有十分清楚的认识，没有时间和精力宁可推迟。要么不搞，一旦决定上就必须亲力亲为，全力以赴把它做好。开一艘有问题的动力船未必就比开一艘风帆船强。
当然，这里说的＂一把手＂不单指企业的总经理，也包括各部门的经理。只有他们真正重视，这件事才能有可能办好。幸运的是，华夏新达公司在项目的初始就提醒用户充分注意到这一点，而裕华的项目由总经理亲自挂帅，使得项目在实施过程中得到很好的协调和支持。
2．ERP与BPR的关系。
谈到ERP人们经常会听到所谓＂IT黑洞＂，意即ERP如果实施不好反会束缚企业的管理运作，这话不假。但如果说造成＂黑洞＂的关键在于没有进行企业的业务流程重组（BPR），我们认为却要客观地分析。
一个企业经营管理活动可按企业的总目标分解为若干项大的业务工作，而这些工作又通过一系列流程来完成。ERP的目的就是利用计算机网络和程序这一工具来帮助人们固化并高效地执行这些流程，从而更快捷、低成本地实现企业的总目标。因此，要建立ERP，就必须对达成总目标所需的流程进行整理、优化。
一个企业的业务流程是否重组，如何重组不能一概而论，要视乎企业的现有流程与企业的发展阶段是否相适应而定，重组可能给企业带来新的生机，也会给企业带来振荡。但是，无论如何，在实施ERP之前，对纳入ERP的主要业务流程进行梳理、分析、优化则是必不可少的。从这个意义上讲，BPR叫做BPA（业务流程整理--Businis Process Arrangement）可能更加贴切一些。
3．目的明确，讲求实效。
ERP既然是人们提高效率的一个工具，是服务于人的，那么，这件工具就应该让人用起来得心应手，而不应该束缚住人的手脚。这里有两点值得注意：一是一定要明确一件工作、一个流程它的目的是什么，它对实现企业的总目标有何作用。在人们的日常工作中，时常有这种错误发生：习惯成自然，计算一些数据仅仅为了填一个报表，至于做什么用已是件不重要的事，尽管环境变化，这份报表也许已毫无作用。BPR就是提醒人们在做ERP时重新审视这个问题。二是要明白"简单就是管理"这个道理。复杂的流程也许更完善、更严密，但成本肯定也更高。简单的也许就是高效的。流程设计不是制作一件艺术品，不能片面地追求严密，它的目的是使这项管理的效益最大化。因此，ERP的流程要注意简单、实用。一个发铅笔的流程也许不用ERP更方便。
4．重视对需求的研究。
一件家具如果在下料之前就将其功能想好，比做好后再去改要省掉许多麻烦。在ERP的实施中，用户由于工作忙，没有经验等等原因，在软件公司的需求调查阶段总是做得较粗，认为后面还有机会修改，结果在运行后才发现问题多多，给最后的实施进度拖了后腿，这是ERP实施中很容易犯的毛病。解决这个问题要注意以下几点：
一是软件公司的调研人员要具备一定的企业管理知识，对实施的企业相关业务有一定要解，以便用有限的时间达到有效的沟通，最大程度地掌握业务需求。同时，调研人员要把"企业最终能否有效运用ERP"当作工作目标，使调研达到双方有效的沟通，不能走过场。
二是企业要充分认识到，研究并提出需求是实施单位在ERP中最重要的一项工作，要准备足够的时间和精力去做。可参考以下程序来确定需求：列出管理中的几项核心业务--按业务涉及的部门设立若干个小组，指定负责人--按现状画出业务流程图--小组讨论，按简洁、合理的原则优化流程--对流程中每个节点按"4WIH"提出要求，列出需求表。
三是IT公司和企业在需求调研时要科学地沟通。由于双方看问题的角度、方法的差异，难免出现不同意见，企业认为非要不可的需求，IT公司觉得难以实现。这时很重要的一条是双方首先要尽可能准确地弄明白对方提出问题的目的和问题所在，一旦弄清了这一点，双方运用各自的专业优势，很容易找到解决问题的途径。
我们认为，华夏新达的新世纪/ERP是一个实用、有效的软件，它包括了供、销、存、财务、生产、质量、设备、人事、总裁查询等11个模块。该软件在裕华尽管才应用了短短4个月时间，已显示了它很大的潜力。例如，我们的质量系统，每天有近百个检验数据在五个部门二十多个岗位使用。过去由于手工作业，数据在传递的速度、范围上都受到很大限制。通过实施新世纪/ERP，不但企业内部完全解决了这些问题，而且在售后服务、分供方质量反馈方面也能随时为用户及时、准确地提供质量信息查询，大大提高了工作效率和服务质量。我们相信，经过双方的进一步努力，新世纪/ERP将为裕华打开一扇进入21世纪的高效管理之门。
CTI论坛报道
