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本文根据大会现场笔录整理,未经与作者确认。
江以仁:各位朋友下午好,今天我设计主题是多媒体呼叫中心服务创新。会不会误导大家,先让大家了解一下我这边提出德国服务创新,不是讲多媒体技术,而是说我们这个行业叫做呼叫中心行业,为客服产业做贡献。这个客服产业其实有两个地方,大家要关注一下,第一件事情客户在想什么?第二件事情企业烦扰什么?作为这个产业一个贡献者,我们一定要解决这两个部分。
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改变,电话100多年,互联网30几年。可能微博、通讯大概7、8年,现在又新的革命性动作叫做移动终端。有很多朋友在吃饭的时候,可能通常都是在微博通讯上面通话,基本上对话变少。互联网移动技术发展,改变我们习惯,慢慢会影响出来。所以,告诉我们一件事情,其实企业客户正在改变?改变它的行为?跟你接触的行为。正因为改变这个行为,这些所有使用者用户,都偏高端。因为有智慧型手机,这一类人被重视,而且这个技术越来越普及。
所以,我们可以发现到,目前很多接触行为,都已经慢慢往这种非及时性应答里面移动里面移动,这群人必须被关注。企业抓住这批人改变他们的思维。第二个选择接触媒体多了,微博、互联网技术,网页,自主终端,QQ这些多媒体。发现很多人这些人群都在迅急效果,渠道第一,各个渠道里面突然每年每个渠道里面慢慢增加,所以很多客户藏在这里面。
我们先有很多企业也开始,原先给客户渠道里面的知识,从信息化到业务化。记得十几年前做网页,就是把所有信息往网页上面扔,客户要不要?客户事实上要,但是客户没有办法分类。突然发现,这个不成,上面放什么?业务的宣传,可以办理业务。我们现在所有客户服务,我们要把这些除了电话渠道上面,其他多种各样的渠道里面,要能够做到一件事情,就是他在渠道上面办理业务。
因为大家想说不想成本中心,想要利润成本。怎么从成本到利润,除非你做行销,一般做客户服务比较困难,但是有一个基本潜在因素,什么可以获利?就是当客户移动的时候,做业务办理,做业务改变的时候,当他在办理业务的时候,这是有潜力的。就是说在各个渠道里面,如果能够做业务办理,业务升级,业务移动的时候,这个渠道就会有获利的可能。
最后一个,和客户沟通是服务的重要环节。但是,这些渠道你怎么跟客户沟通,你知不知道客户在做一些什么事情?其实客户透过他的轨迹,点击,选取,留言各自方法告诉你,我要想什么?客户行为必须在渠道里面好好研究。这个部分在多渠道里面。如果多渠道,这个渠道当然是新的渠道会有格式各样接入模式改变。
渠道增多,渠道的变动,不改变服务的协同。客户来自于不同的渠道,但是他始终是客户,但是我们目前很多企业里面,都在管理什么?管理渠道,不是在管理客户。所以我们应该从客户角度里面,去看在渠道里面所获得的东西业务信息是不是一致。叫做渠道的协同,当然客户的交互新特性,第三点大家看一下,企业与个人之间的平等性。
我们常讲企业发展,客户发展,业务发展,我们好象觉得客户做不完?业务量增大了。但是一直投入客户服务的人员,永远追不上业务的速度。为什么?存在一个点就叫做信息的对称性。很多的企业里面,用企业知识,所提供服务信息,跟客户所获得信息不对称。客户有疑问,有问题,打电话来问?所以客户信息跟你企业信息部对称严重的时候,客户服务信息的压力非常大。客户喜欢自己玩自己的。
第三个,管理自身挑战,其实正因为你的服务场景变复杂了,所以很多渠道支撑的环境,都要一起来协作,一起提供共同的资源。所以,这个是我们在多渠道,或者这么多渠道里面运营管理所面临一些不是新的问题,本来就存在问题,只是我们回来去看,由多渠道里面跟客户接触里面所产生供给在哪里?
我先讲渠道分析协同为什么重要?电话、短信、网页这些跟客户接触的人都有,里面最贵是人工加电话,所以大家说这个是上面调查,的确在人工的钱很贵。怎么部署客户服务能力之下,把这些需求慢慢分流到其他渠道,这是需要推移。推移的基础在了解客户的行为,所以我们就会做一些分析,有些人分析就是以客户满意度,或者点击,客户喜不喜欢用?这样远远不够,代表他不能够完全反应客户的行为。客户行为有哪些?
举个例子,我们希望客户的业务或者客户想要办理的事情,能够在渠道上面能够完成。但是,我们知道他完成了吗?其实有一个数据自己研究,就是客户在语音渠道里面,平均停留时间在第一段接入大概在40秒到60秒动作。告诉你客户听完你语音,他尝试去做一些事情,但是来不及做好,他又转到人工去了。为什么?
如果,今天让每一个到语音通道里面通话,它如果能办成,就不会转人工。他办的成功吗?如果说在这个结点里面,他出现系统上错误,我们知不知道?向来不知道。所以,在这个渠道上面,客户行为跟他点击逻辑轨迹必须分析,加上其他的渠道一同分析,获得在所有渠道,短信跟网上业务展厅,中间的所有客户需求流转性,有可能没有办法得到好的解答,推到人工,或者推到其他渠道里面。所以我们希望短信,或者网页能够慢慢经过客户的行为,走到最节省成本这个地方。往人工部分变少了。
所以,我们要分清短信,或者网上展厅里面,他推向其他渠道原因在哪里?所以这个部分分析,我们叫做用户跨渠道分析,这样知道客户在短信,或者在营业厅里面,他发生的问题在哪里?如果你让这个里面要推移,你必须要解决它的问题。当你解决它的的问题,不会再回来,就会落地,沉淀。当你推移的时候,你慢慢发现客户会选择他所喜欢的渠道,就是要办理的渠道,要移动的渠道等等。 现在互联网改变了我们,所以大部分我认为都会走向非及时性渠道。
我们做这些改变研究里面,我们获得什么?服务是做服务体验,服务要做服务感知,最终我们还要降低成本。所以,渠道里面分析,所拿到的数据主要改变这三个方向。所以为什么?让客户在整个过程里面,在渠道你要他带的去,或者喜欢的渠道里面带的下来,又能够成本控制的时候,这时候运营压力相对减少。增加员工并不是解决方案,应该往其他渠道里面慢慢降低我们压力成本。
第二个,除了第一个要方面以外,另外人力缺损是存在的。这个行业里面是存在,只不过现在稍微恶化了一点,当然我个人认为恶化这个程度,是90年代,另外一个社会地位认知不高,这就是我们产业里面需要努力。如果我们找到现在人力获得获得这样曲线的时候,有没有方式让所有客服人员,或者从事这个部分的人员,能够在最短时间里面获得最完整的服务知识,服务给客户,需要什么?需要对我们知识做管理。
我们刚开始之初大部分把所有信息,所有的数据整理丢在网页上面,做跨平台QM,称之为知识库,通过培训知道在哪里找答案?我们要的所能提供不仅有知识库点击而已,要给客户用的知识库。所谓智慧叫场景式服务,在上海办公室掉了信用卡,结果心外卡挂失很基本业务,可是客服人员提出,你身上还有现金吗?你需不需要郁结现金?如果您需要某某银行郁结您多少现金?这个关联服务,叫场景式服务。有没有多做?没有多做,但是客服改变改变你帮我解决一个问题,帮我解决信用卡会发生,也许会发生的问题。
所以,这些关联服务,必须场景式服务,这个场景式源自与哪里?服务经验,我们称之为智慧。所以你要累计成智慧简不简单,太简单,因为里面有2千个客服人员,每天做这个事情。把这些知识和经验往网页上推,往媒体上推,买其他的非客服服务界面上推,这个时候你知道了,什么查询人才有用。所以我们建立一个场景式客户化一个知识库,这样才能帮助客服人员快速能够跟客户在同一个场景里面,就跟客户是同样一个动作。客户会觉得这个太好了。
第三个就是服务系统支撑,客户行为已经改变了吗?所以我们接触的各个渠道里面不是存在的吗?所以越来越复杂,越来越不能限制了。如果限制,你可以违规了,也违规不了。所以我们讲的确所有资料安全性,不以限制为前提,要做管理。可是怎么管理?服务场景想留下这些大批资料基本上不可能。所以谁在呼叫中心里面,谁最可能造成泄密可能,我们不讲主动性,也不讲被动性,谁最优可能性?支持单位,运营单位,它首先有USB带来带去,所有的合作单位还有所有的高级管理人员。这么多人员都是正常使用,它有他的权限,我们怎么样去防范限制他的行为呢?
所以,我们要做行为管理。每一个在呼叫中心里面角色,对资料使用都会有特性?在什么时间做什么动作,用什么终端做的哪些行为里面是合理?所以,当合理这个词使用,每个泄密的可能,但是不合理比如量大,时间不对,终端不对,设备也不对,就有可能做异族,当这些异族出来,可能有泄密的可能,就会是否有泄密的可能。我们希望不要加以限制,而是对行为来做管理。这样让所有数据,能够快速流转与呼叫中心里面,管理人员使用人员。
呼叫中心要做好,相信大家在这个业界里面,KPI,管理手段,外包知识都用差不多了。所以能用力就是这些人,可是呼叫中心做好不好?有一个角色观点,调度。就是应急,你现在要讲你呼叫中心比别人好,相信大家做差不多。但是做比别人好,大概只有一个地方可以讲,就是你应急比别人快不快,只要你应急快,你呼叫中心就比别人好。
相信,大家在运营里面所用工具、能力,都已经很好。但是你应急快不快,监控跟运营角度是要结合让你反应能够快速,尤其现在天灾人祸特别多。服务不周到,是我们客服服务人员最高指导原则,希望有任何自然灾害,所以应急的调度策略。我们在与所有系统、业务单位里面,我们认为管理是流转与话务行为,业务行为,及服务行为,把这三个连在上面,加上人力资源调度,加上绩效,如何整合报表,才能显示出问题在哪里?
管理系统必须为中心穿透,把管理要件放在中间,不管是话务,业务,呈现这种服务流程方面,所有呼叫程序都流转与服务运营管理系统中间,这样才能很准确掌握中间的资源。所以数据要更加复杂,我们说以前数据为什么单独?以前数据就是排班是排班,因为你假设每一个排班单元,都是百分之百,但是事实上不是。因为你流失率高,你员工素质培养有差异,所以向来呼叫中心每一个客服人员,被排在单位都是不急于百分之百。所以不机遇百分之百,我们用精确的预估排班,得到什么?得到不足额服务能力。就是我们只排对于话务需求,对于服务需求,但是我们没有抓到里面技能的比例?比如说他只有80%,他只有70%,50%,所以也就是说你这个客服人员绩效,或者能力比较回归到排班机制来。
也许我们有很多呼叫中心管理人员,我都找精确人都排班,你看这个时段里面本来要100个人,我排就是100人,为什么我服务的接通率还低,我们每户把每个人都当成百分之百人看,但是从来不是。所有人员本身内在这些具有指标,也必须被排在排班考量之一。
我们尝试找寻一个在职场里面在职的曲线,能够很快速的达到我们80、90%100%需求,可能需要培训,需要考试,需要激励。找到这些点的时候,建立这个曲线就能更精准,每个人存在呼叫中心里面的曲线,如果能够快速达到百分之百,就能够把服务力度提高,间接成本下降。这样完全不够?为什么?那个曲线是短的,永远做不到降低成本,所以还要靠其他很多力量。比如说对于我们心理关怀,对于员工健康,在福利方面尽量把这条曲线能够延长,在延长与提高基础之上,这个员工人力成本,才有可能下降。
我们这个曲线下降非常短,没有成本降低可能性,不要讲人员可以降低到哪里?所以运营成本降不下来。每一个客服代表,在职场里面不多,如果能够有50%或者55%离职率,大概它的在职场里面大概两年,其实两年不错。如果说这个曲线能够平均两年的时候,提高他成长速度,我相信成本可以控制。还是要导入对员工一些其他福利关怀。
我们尝试有很多运营主管,用质检保证我们品质,但是说真的能够做完质检比例,真的是少之又少。一定比例人员做质检,真的每天很重要的工作,通常我们质检那来干吗?兼职比较多,人数绝对不够。怎么办?告诉我们一件事情,质检人力一定不够,所以我们怎么做能够让服务品质可以被信任。质检管理科学性。
我们想导入什么?语音质检,实际上对于质检帮助度有限。但是,可以针对一些特别质检,这可以筛选。但是,质检还需要帮助来做什么?我们从人力稳定度来看。所以,我们把我们大部分人力放在不稳定,所以我们工作重点有。但是有人问我说,赞成免检吗?我就说但是通常只是说说而已。但是一个变异度很差到底减多少?好象是每周抽11通就够了,就可以保证他周品质率在上面。我们只能相信我们要用所有质检能力,在需要地方,因为质检远远不够。
我个人从事这个行业,从89年来做,相信2000年的时候,在CTI论坛讲过第一此论坛,现在10多年。我们要解决什么?呼叫中心的管理者问题在哪里?所以我们帮这些管理者他所面对的问题,帮他解决以后,降低他问题。让他运营技能就能提升,当然我们也要从客户行为方式进行,帮消费者,帮客户产业里面做一个贡献。
很多呼叫中心立宪,想用人工代替,但是真对不起,呼叫中心里面需要很多工具帮助您。所以,要相信工具对你是有效,所以这些工具有很多研究团队,能够慢慢形成。所以我们尝试在运营管理视角上面,提供给运营管理者,他适当的工具,介入运营。让整个团队运营会更好,所以我们做这个。我们有PPO,我们有产品,我们自己产出来自己用,验证一下是不是需要。把我们多年经验里面奉献给大家,这个产品能够让每一个呼叫中心运营者,都能够理解说这对我有帮助。
最后,必须重新思考一个问题,就是呼叫中心现在不是越办越远,国家有政策。下一个两年到三年时候,呼叫中心人力获取政策里面,会被重新思考。我假设有一段时间里面,我们的二度就业客服人员,会再度投入职场,认为这才是呼叫中心健康的开始。否则我们都用18、19岁没有任何社会经验做服务,用21、22岁做我们这些服务人员的管理人员,这是对客户服务产业里面最严重,因为他没有任何社会经验,没有应对经验,他面临是巨大的压力。
所以,我认为对于人力曲线分析,我觉得要继续做,直到我们有一天在这个服务曲线里面,看到二度就业在区域性二度就业人口,能够变成更稳健主力的时候,这才是呼叫中心客服产业良性开始。这些里面我们忍受1到2年悲哀的事情,但是没有办法,找不到人。
谢谢。
CTI论坛报道