贝佐斯1997年作出这种观察，写在给亚马逊股东的信中。他仍未放弃这点。贝佐斯仍认为互联网是一个未知的世界，无法完全理解，一直在诞生新的惊奇。
2.关注用户。
最初，贝佐斯在开会时会带一把空椅子，让中层管理员思考一个关键、但没有到场的参与者：客户。现在，这个角色由经过特别培训的员工替代，它叫“客户体验门槛提高者”。当这些人不同意时，副总裁会颤抖。
3.确定客户需要什么，逆向操作。
亚马逊的一些新型大项目更多是由客户欲望决定的，不是工程师的品味，比如Kindle平板和电子书阅读器。
4.将战略置于一些不变的东西之上。
销售口红、拖拉机座椅、电子书阅读器、数据存储，全都是为了一个大计划，并在三大提前下大数量销售：提供更广的选择、更低的价格，快速可靠的送货。
5.有两类企业：一类企业努力多收钱，一类企业努力少收钱。我们要做第二类企业。
许多零售商大谈压缩成本，却不为客户节省成本。没有多少企业像亚马逊一样执著，在亚马逊的8个价值原则中，有一个就是节省。节省带来一个好结果：900亿美元的市值，每年营收增长35%。
6.我们愿意被人误解很长一段时间。
最初，亚马逊的许多扩张看起来是亏钱的、分散精力的。这导致公司的股价下滑，被分析师看空。贝佐斯耸耸肩。如果业务对他具有战略意义，5-10年的亏损是值得的。
7.我们的文化是友好和热情，如果到了最紧要关头，我们选热情。
在亚马逊数据占有统治地位，特别是在用户对不同功能、网站设计的反应测试上数据更重要。贝佐斯管它叫“度量文化”。
8.在旧世界，我们将30%的时间用来建立好服务，将70%的时间用来鼓吹。在新世界比例倒转了。
以亚马逊的规模而言，它的广告预算相当小。贝佐斯相信旧式的“口碑”在数字时代变得更重要了，因此他选择低调的流程改进，以获得用户的满意。
9.每个人都必须能到呼叫中心工作。
在微博和博客时代，抱怨可能会成为灾难。贝佐斯要求数千亚马逊管理者（包括自己）每年参加2天的呼叫中心培训。
10.如果想变得热情，就必须接受失败。
在亚马逊早期，它招聘许多编辑写书说和乐评，后来采用用户点评替代。最初进军拍卖业务失败。贝佐斯将它视为生命的一部分，只要亚马逊能学到东西就行。
