蛛网图（如图5）描述六种职业类型的关系，距离越近，说明相似性越大。例如现实型和常规型、研究型的性质最接近，和社会型工作差异最大。在某维度上的六边形顶点越接近0，表明员工A在该类型上的偏好越弱，应避免安排对应岗位。根据霍兰德的理论，个体的职业兴趣影响其对职业的满意度。个体潜能可以在从事与兴趣匹配的岗位时彻底发挥，业绩更显着，因此客户服务中心在选拔与培养员工时应尽可能考虑个体职业倾向。
（2）基本素养。基本素养即思想品质与道德观，包括价值观、人生观、世界观、工作态度等，位于冰山模型次底层、洋葱模型的中间层。基本素养的评测可以通过民主测评的方式来开展，例如可以按照直属主管、平级同事、下属这三个管理层级划分，分别赋予532的权重，在一定周期内对员工进行全方位的基本素养评测。
（3）知识与技能。根据客户服务中心业务运营范畴，知识素质可以分类为基础知识与专业知识，技能素养可分为专业技能、管理技能、沟通写作能力、逻辑思维能力等。知识素质可以通过业务测试的方式获取相关数据，专业技能评测可以通过客户服务中心内部评测部门如质量检测部门来评测，也可以通过模拟测试的方式来测试计算机操作能力等，管理技能、沟通写作能力可以通过民主测评的方式开展，逻辑思维能力可以通过专用的逻辑思维能力试卷进行测量评定。
（4）绩效表现。绩效数据则是通过一定时期内员工在管理层计划考核的核心指标上的数据表现。对于客户服务中心而言，可以是外呼营销量与成功率、电话评分、接听量、业务差错、投诉量等等。
表1 客户服务中心员工素质指标体系示例
三、能力素质模型在客户服务中心人力资源管理中的应用
1.岗位设计
基于员工能力素质模型视角，企业需要建立明确的岗位系列和序列划分。岗位系列是由多个岗位组成，是工作性质相似的岗位集合，例如管理类、操作类、技术类、行政类等。序列指将组织结构中相近能力素质要求的岗位归为群组，每个序列具有独特的能力素质，例如高级管理序列、中级管理序列、技术支持序列、生产作业序列等。岗位系列和序列类似于职业通道，为不同岗位倾向和能力素质的员工开拓职业发展的方向。同时管理者应当将客户服务中心的不同岗位特性进行提炼归纳，形成岗位特质要求模型，并在蛛网模型上将不同类型的特征标注，例如岗位说明书应注明职业倾向要求、知识能力要求，制作形成客户服务中心岗位地图（如图6）。
图6 客户服务中心岗位地图示例
2.人员招聘
基于素质模型的招聘，能够让客户服务中心在招聘环节就重视对企业成功最为重要的素质的考察，而不是仅仅基于一般性的基础知识笔试与面试来评价人员。因此，在招聘环节可以依据岗位素质模型来选择面谈、量表测试、案例分析、情景模拟方式等，确定应聘人是否与岗位期望的素质特征匹配。这种基于能力素质的招聘使得企业能够全方位考察应聘者的能力素质，区别于以往注重知识技能的考量，更注重员工性格特质与核心素质，从而能确保企业获得合适的员工。
3.考核激励
基于能力素质视角，在考核激励中应当将绩效表现、知识技能、性格特质区别对待。一方面，绩效表现应当与薪酬挂钩，但不能完全作为评价选拔的依据，绩效与能力之间不能划等号，低能力也可以带来高绩效。因此客户服务中心在制定绩效指标时切忌将能力要素作为关键指标，而应当将直接工作表现作为考核指标，如话务量、工单量等；另一方面，人才的选拔也不能仅仅以绩效表现为单一衡量指标，应当根据员工的性格特质与岗位的拟合程度，将员工绩效表现与知识能力作360度的衡量（如图7）。
图7 员工能力与绩效矩阵
人职匹配是充分发挥人力潜能的重要条件，可以充分调动工作积极性，从而产生高绩效，因此客户服务中心在员工选拔时应首先以员工的岗位倾向作为员工发展通道选择的依据，充分参考该员工的知识能力以及绩效表现，对于双高的明星员工应继续激励并委以重任；对于高能低效的潜力员工应采取有效的激励措施，着重关注其工作与生活状态，可通过谈话、观察、走访等多形式深究其低绩效原因；对于低能高效的实干员工应予以重点培养，充实其知识，发展其能力，可以将能力培训作为激励手段；对于低能低效的问题员工，企业应基于能力素质视角，采取集中培训的方式进行能力素质的全面提升，或者是根据岗位倾向程度来调换拟合度更高的岗位。
4.个性化培训
客户服务中心应当以能力素质模型为依托，打造立体化课程体系，可以按照素质模型中涉及的素质要求设计各种培训课程，并设置初、中、高三级培训路径，既要注重知识与技能的培养，又要根据不同性格特质与绩效表现的员工设计针对性的培训内容，实施个性化培训，并形成培训档案，作为员工全生命周期管理的重要组成部分。利用能力素质模型界定人才，识别有潜力员工、问题员工、实干员工需要加强的方面，并为其提供培训发展的机会，有利于建立科学合理的客户服务中心人才梯队。
5.个人职涯发展
能力素质模型能够帮助员工明确发展目标，开展职业生涯发展规划。员工在当前岗位的成功实践并不等同于其他岗位的成功，因此基于能力素质模型的信息收集方法为评价员工提供了全面的标准，无论是员工在晋升前还是后，都能帮助员工强化自身的优势与弱点，并明确发展方向。即便是员工离职，也能够以能力素质模型为平台，统计分析离职原因与离职倾向的逻辑关系、与能力测评的关系、与绩效表现的关系等。
结语：能力素质模型是当前人力资源管理中的热点问题，但不能过分夸大能力素质模型的实践应用，更要避免模型的片面模仿。能力素质模型必须建立在企业文化、业务范畴、运营特点等方面的系统分析的基础上，加以“量身定制”。能力素质理论源于西方发达国家，深受西方文化影响，国内客户服务中心在应用过程中心应当根据国情与人文环境而进行适应性指标的调整与修正。此外，当前部分客户服务中心人力资源管理者自身也未能掌握能力素质理论与模型应用要求的知识与技能，需要进行系统性的学习，以免模型在实际应用时产生折扣。
