每周一早上是携程无线事业部的例会，自从今年2月重任CEO之后，梁建章就很少缺席它。不同于之后他还会参加的另外十几个事业部的会，他会非常认真地去听工程师们讨论一个APP页面的细节，或是某种功能的小bug，很多时候他都会提出自己的想法。
老板的这个态度甚至让无线事业部总经理江浩有些惶恐。自从4月携程公布了“拇指+水泥”战略，全面转向移动互联网开始，梁就在很多场合给他“加任务”：“未来的携程至少有一半的收入会来自于APP。”“他的要求是比例，而不是一个具体的量，别的业务也都在快速地涨，我们只能涨得更快。”江浩称。
于是，即便梁建章不要求，江浩也会主动地去参加其他事业部的例会，毕竟他们之前只是横向地把各事业部串起来了，但具体的业务越来越复杂，他必须面面俱到。而梁建章刚回来，就把办公室从6楼搬到了4楼，紧邻着无线事业部的那些工程师们，这很难说不是一个有意的行为。
梁建章开始像一个疯狂的创业者那样，早上七八点就开始工作，凌晨还在发邮件。“我现在的工作强度比最初创业时还要大。”梁建章说，他曾经向经济观察报记者坦陈，“这两年整个公司确实有惰性，而这种惰性使得我们在技术、业务以及营销策略上的创新速度都变慢了。”
但最真实的改变就是携程内部的士气一下子上来了，不仅仅是因为股价的强势反弹，还有一个更重要的原因：老板强硬得有些可怕，即便是和他共事过的老员工们也没有见过这样的他。
“50%”生死线
实际上，在重任CEO之前的2012年，梁建章已经基本开始了工作。因为携程在2011年经历了最大幅度的下滑，它在整个OTA(在线旅行社)行业所占的市场份额此前一直都在50%以上，而那一年的跌幅竟然高达10%。一个更不好的信号就是，不仅仅是艺龙、去哪儿等老对手在瓜分携程失掉的市场份额，今夜特价酒店、蚂蜂窝等APP迅猛的增势看上去才更像是携程的“颠覆者”。
而当时携程的定位是“一站式旅游服务供应商”。携程原来有四个事业部，除去酒店和机票相对成熟的业务之外，携程正在着力培育旅游和商旅业务。在外界看来，携程越来越“重”，正在变得不合时宜，它密集地投资线下资源，收购旅行社、开辟旅游线路……而无线业务则一直是个虚拟的部门，并没有配备专职的人员。
梁建章已经意识到了问题的严重性，但他并不是没有准备。从2011年起，他就有意识地在内部组织大量的沟通。他当时的观点非常大胆：移动端终归会超过PC端和呼叫中心，这与携程主流的观点并不相符。他们认同不做移动，携程会死，但并不是所有的人都能预见到接下来两年将要发生的事情。
他们先是见识了蚂蜂窝的疯狂，在2011年上线APP之前，这个原来的旅游社区在5年间才积累了不到10万的用户。而其首款APP——旅行翻译官在3个月内，便获得了50万的下载量，旅游攻略和嗡嗡等APP的下载量更是很快便超过了1000万。
更大的震撼来自于OTA自身的变化，美国最大的OTA Priceline下属的订房网站Booking，来自移动端的订单已经增长了2倍，从2011年的10亿美元增长到2012年的30多亿美元。另一家OTA Expedia在去年第三季度，就已经有两成的酒店订单来自于移动设备。
2012年上半年，在梁建章力主成立无线事业部时，关于公司未来走向的讨论已经基本定型：携程要往移动端上转。“只是大家还不清楚该投入多少资源做这个事。”江浩称。
但没过多久，梁便给了他一个“不可思议”的指示，“有一天，他突然问我什么时候能做到50%(移动端业务占比)，而此前我们定的一直都是30%。”从此，两人再见面，梁的话题就绕不开“50%”了，“他就是这样一个雷厉风行的人。”
梁建章的算盘是这样打的：“我们做过测算，5到10年以后，至少70%的预订都将是在PC和移动端进行的，呼叫中心会占到1/5。而我们的机会是，能否在这70%里面占到10%到20%。如果能做到，保持在第一阵营应该不是太大的问题。”
而他没有明说的是，“50%”才是移动端的生死线，如果做不到，携程依然会在长时间内受到那些垂直细分领域APP的冲击。
改造
方向明确之后，对于携程的改造便开始了。他们首要的任务是要把更多的业务从呼叫中心转移到互联网上，包括梁建章在内的携程高管并没有选择直接过渡到移动端，因为现实问题存在着，无论是技术能力，还是市场环境都不足以让他们做出这个决定。
转向互联网会很大程度地改造携程的用户结构，互联网用户肯定更接近移动端。而直到2012年底，通过呼叫中心下的订单仍然超过一半，这意味着携程的核心用户还是10年前的那群人！
从去年下半年开始，携程开始大量地购买百度关键字、360网址导航，目的不言而喻。梁建章在幕后直接推动了7月的那次著名的“价格战”：携程预备投入5亿美元，发起一轮长达一年的促销。
他非常看重这次行动，在很多次内部沟通会中，他都提到如果不参与价格战，肯定无法保证足够的市场份额，“携程的增长速度一直保持在30%左右，远高于行业的8%，我们为什么不去打呢？”
但之前携程的态度截然相反，它没有主动发起过价格战，而面对去哪儿和艺龙的攻势，它也显得过于保守。
于是，携程内部开始严格要求比价，在一些星级较高的酒店和热门线路上，它和去哪儿基本保持了同价，而对于暂时无法同价的产品，相关负责人也被要求差价控制在5%以内。价格战很快便有了成效，在当年第四季度的财报中，虽然利润受损，但市场份额还是有了大幅的反弹。
