2009/03/18
基本情况中国电信台州市的10000客服中心，拥有100多名员工，承担该市电信公司对外的所有客户服务工作。中心先后被浙江省电信工会授予“先进女职工集体”，浙江省电信分公司授予“学习型示范班组”、“创建学习型组织先进班组（团队）”，并获得了“集团公司优秀10000号服务团队”，同时被中华全国总工会、信息产业部、共青团中央授予“全国先进女职工集体”以及“全国青年文明号”的称号，连续两年被信息产业部评定为“全国用户满意电信服务明星班组”。
首先在为期一周的基线评审中，咨询顾问在呼叫中心访谈所有的业务负责人、主管和部分座席代表，查看相关流程文档，并且现场观察员工的操作等。根据全方位的观察发现在空间设计、沟通协调、奖惩管理等方面台州电信已经达到或超过了CC-CMM标准的要求，然而在运营管理中存在着管理方法不成体系、绩效考核系统设计不合理、流程管理松散、数据分析无效等多方面的问题。针对这些低于CC-CMM标准的方面，咨询顾问提出了改进方向和具体的改进行动。
一、完善的企业文化：
在原有的“和谐团队”文化基础上归纳提炼出企业的核心价值为“用心灵去倾听，用态度去说话，用快乐去感染，用智慧去创造”，以“追求高质服务、创建和谐团队”为团队愿景，以“用心架起沟通的桥梁”为团队使命，以“打造亚太一流的呼叫中心”为战略规划。从第一线的客服代表到主管经理，从日常的工作到年度计划，每位员工都在清晰的企业文化指引下向着同一个目标努力，团队的凝聚力比过去更强。
二、标准化的流程制度：
集中管理所有的流程，用标准的格式绘制流程图，确保流程的及时性和有效性。先后制订并完善了《薪酬管理实施办法》、《信息安全保密制度》、话务预警发布流程、服务质量监控流程等，对员工的薪酬考核、工作流程、晋升及退出、最低技能考核、安全保密等方面进行了规范，将这些制度宣贯到每一名员工。确保所有员工遵循一致的方法来进行每天的工作，为客户提供高效优质的服务。
三、公平合理的考核系统：
原先的绩效考核系统与企业文化不一致，部分指标不受被考核者控制，受被考核者控制的关键指标却又没有被考核。对于不同部门的人员的考核要求不平衡，造成某些部门很容易得高分，另一些部门却做的越多错的越多。通过多次的咨询讨论，咨询顾问协助呼叫中心设计出一套相对公平合理的绩效考评系统。该系统以平衡记分卡方法结合企业文化，从过去单纯强调数量和惩罚措施转变为质量与数量并重、奖惩分明。每个考核的指标都在员工的控制范围内，不同的功能部门和不同的职位之间的比较有了科学的衡量标准，员工的工作目标也更加明确。
四、科学有效的质检和满意度调查：
在实施CC-CMM标准之前，呼叫中心已有较完善的质检和满意度调查流程，不定期会请咨询公司分析客户满意度结果。然而实际运营中，主管仍然感觉到质检流程对员工个人和整体业绩的提高不大，客户满意度调查也不能有效提示需要改进的方面。通过咨询顾问的分析和指导，呼叫中心重新设计了质检打分表和客户满意度问卷。新的质检打分项分为致命性错误和非致命性错误两类，区分了错误的轻重程度。客户满意度问卷也从单一的打分项细化为多个影响满意度的分项，为提高服务质量提供明确方向。在取样方面，应用统计学定理通过置信区间和置信度计算出合适的采样量，以科学的方法同时衡量了业务整体和客服代表个人的服务质量。
本文刊载于《客户世界》2009年03月刊“标杆企业案例研究”栏目。
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