每次和业内的管理者交流时，大家常常抱怨无论怎么努力，可是客服人员在电话服务中，总是显得生硬冷淡，像是为了完成电话而通话，为了完成指标而在位置上坐着。
美国学者弗兰西斯说：”你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。“作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地”买到员工全身心的投入“，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。
在客户服务中心这个”情绪劳动“的行业里，各个层级的管理人员要清醒的认识到，人员管理绝不是仅仅着重于”高业绩、高奖励、高回报“的结果式管理，而是要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升；与员工战斗在一起的那些一线管理人员、后台支撑人员，部门经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，是否应考虑学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。
一、参与
看过《把信送给加西亚》书的人对主人公罗文”不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难“地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事应该印象深刻，一时间，罗文成了企业中追捧的“高执行力”的典范与楷模。寻找企业中的“罗文”、“谁能把信送给加西亚？”成了管理人员对职场优秀人才的最热切呼唤。所以，一些管理学专家、学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是： 能够不讲条件、不打折扣地完成任务；最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。
但请我们要注意到，作为一名军人，罗文是”以服从命令为天职“的，他必须恪守”不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲“的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够”不用别人告诉，就能出色地完成工作“，简直就是一种不可实现的奢望。
研究表明：参与式管理的管理方法，让员工充分参与到工作中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。杰克·韦尔奇总结道：”当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。“组织行为学的理论告诉我们：由需求促发的行为不但是强大而且持久的，会使人的潜力和能力不断发挥出来。在呼叫中心工作的人都知道，客服人员的工作单调乏味，繁重机械，那么如果管理人员能够通过满足、引导或激发员工的内在需要，使这单调乏味、繁重机械的工作成为满足其需要的一种手段或途径，那么客服工作在客服代表的眼中也许不再是一种负担、让服务的客户满意也许就不在是管理层强加给予的任务。
因此，让员工清楚、明白工作的原则、方法、目的以及对结果要求，学会倾听员工、理解员工对于管理人员的工作开展至关重要，积极在员工中开展有效工作建议，引导员工参与对自我管理，培养其自我管理的能力，以及对工作管理的权利、职责和方法。
二、激励
迄今为止 ，有关员工激励方面最广为接受的一种解释，是维克多弗鲁姆的期望理论，尽管这个理论也遭遇了一些批评意见，但总的来说它拥有大量的研究证据的支持。下面我们看一个有趣的实验：
心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组；
A组：基础组-该组人员没有得到任何激励，仅获悉参加此次实验的要求和操作方法；
B组：挑选组-该组人员被告知，他们是经过精心挑选的，进入该组的人的觉察能力最强，所以，他们在试验中出现的错误理应最少；
C组：竞赛组-该组人员被告知，要根据他们在实验中的误差数量来评定他们小组的名次和优劣；
D组：奖惩组-该组人员被告知，只要出现一次错误就将得到惩罚，但如果表现无误则可得到少许奖金奖励。
请各位猜一猜哪一组的警觉性最高？
大部分的管理人员会认定是Ｃ组或是Ｄ组，理由非常简单，那就是，每个人都有取胜的愿望，都希望能够在竞争中胜出；而且我一定相信在不少的管理人员心目中，信奉”重奖之下、必有勇夫“的理念。但是，实际的实验结果跟我们大部分的管理人员想象完全不一样，心理学家公布的实验测试结果是：B组的警觉性最强。
为什么要举这个实验例子：主要是想给大家证明激励的重要作用。单凭业绩考核，优奖劣罚与绩效排名、末位淘汰其实并不能很好地激励员工，更别说持续性激励，至于发挥潜力什么的，我想可能性应该是零或接近于零，现在需要祈祷的是不要是负数。
期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。为帮助大家更好的理解这个理论，我们从实用的角度展开。
员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：
- 当员工相信努力会带来良好的绩效评价；
- 这些奖励可以满足员工的个人目标。
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